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文︱子公司管理部  肖鑒

一、認(rèn)識和意義

早晨，陽光燦爛。

我開車去上班。開始一段爛路很不爽：太慢、擁堵、不安全。接著上了三環(huán)，路況很好，不一會兒就快速、安全、輕松地到達(dá)了目的地。

這讓我聯(lián)想到我的工作，幫助子公司建立核算管理體系，從而形成適應(yīng)集團(tuán)化發(fā)展的管理模式。我有點(diǎn)恍然大悟，這個工作就是在建設(shè)一條快速、暢通、安全管理的高速路。

由此，我就聯(lián)想到許許多多，比如對核算體系建設(shè)的認(rèn)識、意義、內(nèi)容、方法和愿景。

真的有必要建設(shè)核算體系這條“高速路”嗎？

回答是肯定的，非常有必要，不僅是必要，而且是必須。

從早晨我經(jīng)過的爛路和好路就得出了結(jié)論，而且比較出來了優(yōu)劣：慢與快、擁堵與暢通、危險與安全，不爽與輕松。任何開車的人都選擇后者，走高速路。當(dāng)然，高速路建設(shè)過程是艱難的，會涉及到很多人的既得利益，不但投入很大，成本很高，時間長，而且還要考慮運(yùn)行及維護(hù)等成本。所以，我認(rèn)為搞管理體系建設(shè)，是建立優(yōu)質(zhì)的、高效的、暢通的管理渠道，肯定也是很艱難的，不但要從觀念上轉(zhuǎn)變，更要付出艱苦的努力，甚至還要犧牲一些個人利益，一時還看不到明顯的效果，也得不到人們的理解和支持，因此，我們必須要作好遭受非議和不被理解的心理準(zhǔn)備，知難而進(jìn)，不懈地努力和付出，當(dāng)我們經(jīng)過陣痛，走出“爛路”，把管理的車開上高速路的時候，你就會找到“感覺”——管理的輕松自如，效果倍增，心曠神怡，你所遭受的非議和不理解，統(tǒng)統(tǒng)地拋在腦后。    

我是這樣認(rèn)識核算體系建設(shè)的，我覺得它的意義也在于這里。

二、核算體系的建立

 為什么要說這個問題？因?yàn)樵趯?shí)際工作中大家把心思和精力都用在抓項(xiàng)目施工上，在客觀上和主觀上對“核算+監(jiān)管”認(rèn)識不夠，理解不夠，運(yùn)用不夠，我覺得有必要說說，搞清楚了它的內(nèi)容，有助于實(shí)施。

何謂核算？就是“核點(diǎn)、計算”或者“核查、計算”。這個詞來源于漢語，是中國人的智慧，不是泊來品。

核算=核查+計算，從這里可以看出，它是會計工作的主要職責(zé)，跟財務(wù)管理有很大關(guān)聯(lián)，是會計工作的主要原理。

核算就是運(yùn)用會計原理、手段對整個經(jīng)營、生產(chǎn)進(jìn)行管理的一種有效方式。從川送公司的實(shí)際管理中，我們也清楚地看到：不論是工程項(xiàng)目上的資源管理員工作，還是經(jīng)營、生產(chǎn)、財務(wù)體系的管理者，其成果最終都要通過核算的成果來反映，所以核算本質(zhì)內(nèi)容是以量化過程成果管理為核心的結(jié)果控制。

如果要說核算在川送發(fā)揮的特別作用，我個人看到的有兩個：一是準(zhǔn)確的量化作用。不論是過程，還是結(jié)果都是用數(shù)據(jù)來確認(rèn)和表達(dá)的，是清晰的、清楚的，甚至是清白的。工作任務(wù)、業(yè)績、薪酬、獎金等以核算來量化后，一切都是公開、透明的，自然也就達(dá)到公平、公正（川送每年的生產(chǎn)會議公布的對分公司、內(nèi)協(xié)團(tuán)隊的獎金就能證明上述特征，它是根據(jù)核算來的，不是“拍腦殼”來的）。核算對管理者和員工來說，是看得見的，通過努力可以達(dá)到的目標(biāo)。另一個重要作用就是直面市場、與市場掛鉤，以市場為風(fēng)向標(biāo)指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營管理。這樣能夠及時地、實(shí)在地、有效地針對市場情況變化而調(diào)整經(jīng)營生產(chǎn)策略。

把核算用好了，用足了，用到位了，這個核算的“核”就會變成核武器的“核”，它是鈾、是钚，會裂變，爆發(fā)出巨大的能量，產(chǎn)生巨大的激勵作用，成為企業(yè)的發(fā)動機(jī)，成為員工工作激情的動力。

什么是體系？簡單地說就是系統(tǒng)，它是按一定秩序和內(nèi)部聯(lián)系組合成的一個整體。像一個圓圈，既然是一個整體，它就有出發(fā)點(diǎn)和終點(diǎn)，形成閉環(huán)。

因此核算體系的建設(shè)中，就要有硬件：部門——崗位——職責(zé)——人員；

也要有軟件：目標(biāo)——指標(biāo)——流程——考核——結(jié)果。這樣才能形成體系的閉環(huán)。

如圖所示： 

體系結(jié)構(gòu)示意圖

何謂核算體系？在川送，根據(jù)子公司的實(shí)際情況，建立經(jīng)營、生產(chǎn)、財稅的目標(biāo)指標(biāo)與考核結(jié)果相匹配的系統(tǒng)，形成相對獨(dú)立“阿米巴”核算單位，各系統(tǒng)統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)化的計劃指標(biāo)，并依靠系統(tǒng)內(nèi)的全體員工智慧和努力來實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。

按上述原則建立的經(jīng)營——生產(chǎn)——財稅三大核算體系，它們既是相對完整的子系統(tǒng)，是相對獨(dú)立的，又相互作用，相互促進(jìn)；后一個體系對前一個體系的運(yùn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行確認(rèn)，從而提出改進(jìn)的的要求和意見。

生產(chǎn)體系對經(jīng)營體系運(yùn)行的數(shù)據(jù)進(jìn)行確認(rèn)，財稅體系對生產(chǎn)體系運(yùn)行的數(shù)據(jù)進(jìn)行確認(rèn)，而經(jīng)營體系運(yùn)行的結(jié)果被生產(chǎn)體系證明其目標(biāo)指標(biāo)是否合理。三者相互依存，相互作用，以對方作為存在的前提，存在內(nèi)在的邏輯關(guān)系。

三、 監(jiān)管體系的建立與運(yùn)行

“監(jiān)管”就是在公開、公平、公正的原則下，通過督查、檢查、核查、巡查審核審計等方法，從程序（過程）和結(jié)果兩個方面對部門（項(xiàng)目）或目標(biāo)（指標(biāo)）進(jìn)行確認(rèn)的管理，是對核算過程和核算結(jié)果進(jìn)行督促、整改，是管理的具體手段和方式，它運(yùn)用的主要工具是“六要素”。

“六要素”的前三個要素“科目、標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)”規(guī)定了做什么，怎么做，規(guī)定具體的內(nèi)容，提出了明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求，是目標(biāo)或指標(biāo)；后三個要素“確認(rèn)、分析、改措”是對做的結(jié)果進(jìn)行評定、考核、改進(jìn)，是過程控制?！傲亍睂?shí)際上是對運(yùn)營進(jìn)行監(jiān)控的法則，是規(guī)范，是操作規(guī)程，也可以說是工作流程，它規(guī)定了怎么做的問題。它更能夠把復(fù)雜的工作簡單化、清晰化。如果把崗位的職責(zé)制訂成工作手冊，它可以讓每一個員工不需要查閱資料和了解標(biāo)準(zhǔn)就能熟練地、準(zhǔn)確地完成工作任務(wù)。在指導(dǎo)體系建設(shè)時這樣要求：把復(fù)雜的事情簡單做，運(yùn)用六要素就能把復(fù)雜的工作簡化成程序，你就是專家，是一種智慧的做法了。

這樣我們就可以這樣從字面含義上來理解什么是“核算+監(jiān)管”了。核算就是要確定重要目標(biāo)和指標(biāo)；監(jiān)管就是要督促目標(biāo)和指標(biāo)怎樣實(shí)現(xiàn)。那么，怎樣把核算和監(jiān)管聯(lián)系起來呢？那我們就在核算和監(jiān)管之間修一條通道，這條通道就就是核算管理體系。

怎樣理解核算、監(jiān)管、體系、六要素之間的關(guān)系和作用呢？我們還是用前面的比喻：如果把公司管理比作一輛運(yùn)行的汽車，把公司的員工比作駕駛員，把核算目標(biāo)指標(biāo)比作目的地，把體系比喻為高速路，那么，六要素就相當(dāng)于道路法規(guī)，就是電子眼、就是交通警察。六要素就是監(jiān)管的基本法規(guī)。

這樣，在監(jiān)管體系建立起來后，我們的工作就形成了固定的模式：有明確的目標(biāo)（核算），有暢通的管理渠道（體系），有準(zhǔn)確、嚴(yán)格的管理規(guī)則、法則（六要素），只要按照這個模式的要求，一步一步按“流程”操作，就能有序地、圓滿地完成工作任務(wù)，達(dá)到預(yù)期的效果。

如圖所示

核算+監(jiān)管結(jié)構(gòu)示意圖

監(jiān)管怎樣運(yùn)行呢？ 

首先，我們在思想上不能畏難，不要認(rèn)為“核算+監(jiān)管”高深莫測，很難實(shí)施。在戰(zhàn)略上要藐視它，在戰(zhàn)術(shù)上要重視它。

其次，對于工作，要有持之以恒的熱愛。只要熱愛，你就會爆發(fā)，你就會想出一千個辦法去做好工作；只有熱愛，你才會去學(xué)習(xí)它，鉆研它，思考它。如果認(rèn)為它是實(shí)現(xiàn)某一工作時期的價值和意義，你就會產(chǎn)生興趣，就會努力去做好它，至少我是這樣認(rèn)為的。“熱愛是點(diǎn)燃工作激情的火把”，稻盛和夫用一生的熱愛成就了他的人生。最近，因?yàn)楹怂銌栴}和體系建設(shè)的原因，我掉進(jìn)“稻盛塾”里，深深地體會到這一點(diǎn)。

第三，“核算+監(jiān)管”要簡單化地做，提煉出(核算、監(jiān)管、體系、六要素、硬件、軟件等)要素出來，先搭好框架，先易后難，先零后整，先粗后細(xì)，先簡后繁，先形式后內(nèi)容，一個一個地做，這樣積小勝為大勝，積跬步成千里，其結(jié)果是可喜的。

可喜的是這項(xiàng)工作已經(jīng)開始了。

在分管領(lǐng)導(dǎo)向總的嚴(yán)格督導(dǎo)下，正源公司、嘉元公司、維多利公司體系建設(shè)已經(jīng)完成，汽修公司成立后正在進(jìn)行制度建設(shè)。至于如何運(yùn)用體系，如何搜集核算數(shù)據(jù)，如何建立內(nèi)在的聯(lián)系，這些工作，需要在過程中建立起相關(guān)的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，形成流程，逐步達(dá)到程序化，規(guī)范化，最后形成“工序”，達(dá)到按部就班的效果。

第四，抽出關(guān)鍵性元素，找到突破口。在建立起“核算+監(jiān)管”的框架后，進(jìn)行細(xì)化的工作，不斷補(bǔ)充、完善、向精細(xì)化發(fā)展，把肉生上來。比如，先把“六要素——體系——模式”框架搭好，再把每個系統(tǒng)內(nèi)部的要素填充進(jìn)去；在搜集數(shù)據(jù)時，經(jīng)營體系數(shù)據(jù)先只限于“合同簽約額、預(yù)計毛利潤”兩個；生產(chǎn)體系數(shù)據(jù)和財務(wù)體系數(shù)據(jù)只搜集“項(xiàng)目成本收入、項(xiàng)目成本支出、項(xiàng)目成本利潤”三個。當(dāng)比較熟練后，就可以細(xì)致化，再加入其他的重要數(shù)據(jù)，比較全面地、系統(tǒng)地、準(zhǔn)確地反映整個生產(chǎn)、經(jīng)營狀況。

第五，對每個核算體系進(jìn)行月、季、年收集運(yùn)行數(shù)據(jù)，確認(rèn)、比對、分析差異原因，找出運(yùn)行的不足，進(jìn)行整改。對核算體系監(jiān)管采取日常和專項(xiàng)檢查有機(jī)結(jié)合，周期數(shù)據(jù)的異常解析和對于特殊情況、重點(diǎn)、難點(diǎn)監(jiān)管結(jié)合如經(jīng)營的毛利潤測算合理性，生產(chǎn)的階段性利潤真實(shí)性，財稅的收付款及稅收的合規(guī)性等進(jìn)行跟蹤、定期監(jiān)管，采取專門的辦法和措施，進(jìn)行有效監(jiān)管。

四、對做好監(jiān)管工作的感受

經(jīng)過近一年的工作，感受體會頗深，擇其要點(diǎn)簡言之。

感受之一，監(jiān)管是實(shí)現(xiàn)核算目標(biāo)指標(biāo)的重要方式和手段。

子公司的核算監(jiān)管，主要是監(jiān)督管理其核算體系的硬件設(shè)置是否齊全，軟件是否在軌道上運(yùn)行，目標(biāo)指標(biāo)是否按要求完成，通過搜集核算數(shù)據(jù)，反映、分析狀況，所以，這里的監(jiān)管不是指核算體系之外的紀(jì)律、制度、法規(guī)的審計等監(jiān)管。少了核算體系的監(jiān)管，核算就失去了支撐，就會隨意性的操作，不能保證核算運(yùn)行的方向和嚴(yán)謹(jǐn)性，無法保證公司投資人的利益。正如道路上行駛的汽車，首先要檢查車況的好壞，其次要嚴(yán)格遵守交通規(guī)則，避免運(yùn)行車輛發(fā)生任何交通事故，保證安全、順利到達(dá)目的地。

 感受之二,經(jīng)過監(jiān)管，能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出整改辦法。比如：川送是從國企改制成功的民企，現(xiàn)年產(chǎn)值20多億，成績斐然。但在監(jiān)管過程中，我們通過核算六要素在子公司運(yùn)行，卻發(fā)現(xiàn)了平時很難解決的一些問題：子公司股權(quán)關(guān)系未理順，公司股東與管理的責(zé)、權(quán)、利未實(shí)質(zhì)性明確，激勵機(jī)制缺失；子公司自身缺乏符合國網(wǎng)要求的專業(yè)作業(yè)隊伍，施工能力不強(qiáng)，嚴(yán)重制約其發(fā)展；大企業(yè)作風(fēng)依然影響較深，無競爭激勵機(jī)制，“不是國有企業(yè)，太像國有企業(yè)”等，缺乏得力的管理團(tuán)隊，有的子公司缺乏基本的日常管理，只有那么幾個人在努力工作支撐公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。一些核算管理工作執(zhí)行不了，數(shù)據(jù)無法提供，這些都是監(jiān)管工作的難點(diǎn)。

感受之三，監(jiān)管工作的學(xué)習(xí)及運(yùn)用。

掌握精髓，活學(xué)活用。我們在子公司的督導(dǎo)中做到“授之以漁，而不授之以魚”。這個漁，除了是好的方法外，還是漁網(wǎng)就是相應(yīng)的工具和物質(zhì)條件。要培養(yǎng)子公司具備造血功能，授以其怎樣自己織網(wǎng)。不能死板，生搬硬套，那樣達(dá)不到核算目的，達(dá)不到監(jiān)管的要求。

如果每個子公司都真正運(yùn)用“核算+監(jiān)管”的管理模式，給每一項(xiàng)工作如果每一個崗位都真正運(yùn)用上六要素，給每一項(xiàng)工作確定目標(biāo)，確定指標(biāo)，使用標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行核算，然后精確到標(biāo)準(zhǔn)流程、再上升到每個體系，由體系上升到整個公司，從而形成崗位→部門→公司，自下而上；再形成有序循環(huán)，公司→部門→崗位，自上而下，管理作用的互逆。“核算+監(jiān)管”的管理模式就形成通路了，這樣，就能理順關(guān)系，暢通渠道，明確職責(zé)，達(dá)到從無人管到有人管，從被動管到主動管；從煩瑣到簡單，從繁重到輕松，管理就會變得有樂趣，有成就感。

因?yàn)槲沂前珎€子，我就這樣淺淺地理解“核算+監(jiān)管”了。我不想把它看得高深莫測，其實(shí)它是很簡單的，把它簡單化出來，然后再一步一步地實(shí)施，你就能夠把“管理”這輛車開上康莊大道了，筆直又平坦，在這灑滿陽光的道路上快速、安全、輕松到達(dá)目的地。